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今天我们就来谈谈SQE在采购零部件项目管理中应用APQP的细节和注意事项。
要求
背景:我们公司是一家发动机厂，正在研发一款新的发动机。我们公司实行APQP。一家供应商正在为我们公司供应活塞，并且正在实施APQP，这是一个新的活塞项目。问题:
我司APQP五大阶段，各阶段主机厂SQE需要做什么？供方APQP五大阶段，各阶段主机厂SQE又需要做什么？该问题时国内某知名主机厂和外资某前三甲一级供方的面试题目，比较典型，请各位按照APQP五大阶段分阶段回答，感激不尽，共勉！！附：APQP五阶段如下：第一阶段：计划和项目确定第二阶段：产品设计和开发第三阶段：过程设计和开发第四阶段：产品和过程确认第五阶段：反馈，评定和纠正措施
回答
补充之前，很多朋友提到除了PPAP，SQE根本不参与，但是我多年的经验告诉我，打酱油是不行的。在参与时，SQE应该关注团队是否能向供应商提供高质量的产品。做供应商和项目团队之间的润滑剂和协调人，听我说:
第一阶段:计划和项目确定。
1.1)与R&D人员一起开发质量功能并审查客户图纸。
如果你能在早期阶段知道为供应商制造什么，那么SQE的意见就非常重要。比如某一个零件没有现有合适的货源，或者国内供应商根本达不到这样的技术要求，那么一起审核客户给的图纸就是不合理的。公差太紧什么的。
1.2)重要零件和质量特性的确认
SQE的第一阶段应该知道哪些是产品的重要部分！有哪些重要的质量特征！
前期跟R&D和内部项目经理沟通越多，后期就越被动，因为你的客户也希望你尽快沟通。不懂就问！
1.3)总体进展
如果你觉得有供应商处理不好，会影响整个项目的进度，或者模具比较复杂，要多次试模，那就要提前预留好时间，不然整个团队都会炮轰SQE开发供应商，开发新零件太慢！
1.4)决定第一阶段的里程碑是否可以结束。
客户仍然有混乱和错误的图纸，行业内的供应商无法满足质量要求。这个时候不跳出来说不，你就死定了。
第二阶段:产品设计和开发
2.1)零件设计图纸的内部审核。
开发出来的图纸，理论上要经过SQE的审核，否则就没有工艺性！还是没有意义！没有可靠性要求！没有外貌要求！等等！
2.2)选择最合适的供应商！
SQE必须能够深度参与和决策！如果你选择了一个不合适的供应商，你以后会吃亏的。。注意是最合适的！不是最高的！从成本、交货期、质量、技术、合作意愿、质量体系、相关产品体验来说，第一肯定是相关产品体验和技术！裸奔工艺能力！合作意愿(主要是质量反馈的速度)！其他方面比较弱。如果最后不会影响合作和产品质量，可以少考虑。当然这是一个团队来评价！SQE不评价自己。
2.3)让供应商渗透和了解所有明显的和潜在的质量和技术要求！
与R&D和采购人员一起，对供应商进行深入的技术交底！SQE应该全程监督！如果R&D和采购仓促完成，图纸和技术规格没有详细说明，你只会问，你有什么问题吗？供应商只会说，没问题，然后SQE的问题就大了！SQE必须跳出来，抛出一系列问题。你知道这个产品的关键尺寸是什么吗？上面标题栏的ISO、DIN等国际标准你懂吗？有没有类似产品的经验？你知道以后出货报告要写哪些尺寸吗？在上浆过程中你需要SPC控制吗？你知道我们的产品是做什么用的吗？你知道以后要选择什么样的包装才能保证我拿到的产品完好无损吗？你甚至有足够的生产能力吗？我们产品的一些工序会外包吗？如果外包，你有一个全职的SQE来控制关键质量点吗？你的报价包括我们的质量成本吗？你能估计一下我们产品的废品率吗？废品率高了你打算怎么办？这些公差都能满足吗？
2.4)提出PPAP
在这一阶段，R&D将要求供应商制造原型和原型样品。此时，要求供应商首先提供DFMEA和CP。供应商该做检具和夹具了，做模具的赶紧做。
2.5)图纸的最终确定和修改
这时，供应商应该生产一个或两个样品。这不是正式的PPAP样本。你应该试试水，看看你的过程能力是否能满足所有的公差要求。如果SQE有时间，不如蹲在供应商那边，看看前几个样品是不是自己做的。我还是没时间偷偷外包，或者敲敲打打，修磨磨砺，精心制作。这个可以直接看出供应商自身的工艺和技术能力，自然决定了以后质量是否稳定的命运！
最后，经过实践，供应商必须能够提出图纸不合理和公差过于严格的问题。当然，供应商最好能提出一些降低成本的建议。比如，经过实践，他们觉得如果公差能放宽一个数量级，如果能改变结构，成本能降低10%，质量会更稳定，废品率会更低。(这些专业的、有经验的供应商可以在上述第3点提到的图纸技术交底会上提前提出方案。如果当时他们不提，那就不行。因为汽车行业图纸很难改！越晚越难。然而，改变外国图纸是很难的，但即使很难，SQE也应该尽力鼓励制造商勇敢地、积极地提出问题！不要以为外国R&D人员是神仙！很多都是质量经验不足！连关键尺寸和SPC控制尺寸都没有标准化，供应商根本抓不住重点。PPAP中很多SPC页都是自己乱七八糟的，认为自己是关键维度，抓不住控制计划中的关键点！
2.6)决定第二阶段里程碑是否可以结束。
SQE应督促R&D对供应商提出的建设性意见进行整改，并立即更改图纸。如果供应商的工艺和技术能力有风险，应该立即将问题抛给采购和R&D，甚至更换供应商！如果R&D拒绝给供应商画关键尺寸，采购拒绝再次寻找供应商，SQE可以完全不同意在这些关键问题上结束第二阶段里程碑！会给管理层制造麻烦！然而，R&D会议表示，正是因为供应商不给力，所有SQE才不得不去咨询！关键SQE可以做家教，但是SQE的资源有限！很多大公司都配备了STA和SDE，从SQE职能中分离出来专注于新供应商新零件的开发，更重要的是解决一些生产线停工和反复出现的大质量事故。如果什么都不分，SQE还得灭火，早开发，把三流供应商教练成一流，那你就死得很惨！这个时候，你一定要给管理层制造麻烦！如果你不改变供应商，你必须增加SQE员工！这个时候，你和自己的老板要好好过，不要求资源。SQE团队和你的老板都会死得很惨，因为一个公司的人力资源是最难增加的。这个阶段就要钻话题的空子，夸大风险！
第三阶段:流程设计和开发。
3.1)第一批PPAP样品，也就是理论上连续生产8小时的300件，SQE最好能站在供应商现场，逐条仔细审核控制计划和PFMEA！
3.2)随着这个阶段的开始，PPAP也差不多结束了。根据内部质量问题的反馈，供应商应迅速调整和改进。CP和PFMEA应快速更新，PPAP应在此阶段签署。
第四阶段:产品和过程确认
第五阶段:反馈、评估和纠正措施。
今天我们就来谈谈SQE在采购零部件项目管理中应用APQP的细节和注意事项。
首先，回归APQP的概念，提前进行产品质量规划。这句话，我个人认为首先要注意一个字:质量，因为使用这个工具的主要目的是做质量策划。
那么，每个SQE都必须清楚，什么是质量？
什么是质量？
质量是量度物体惯性大小的物理量 ——错！
质量是一组固有特性符合要求的程度——是的！
如果上面的选择题和大家的不一样，那就不要再看了，因为你可能是搞物理研究的，而我们是质量工作者！
在明确了质量的定义之后，大家应该非常清楚，我们应该在APQP的整个生命周期中围绕这个概念工作:符合性！因此，我们在APQP的整个生命周期中，都在做一件事:固化标准，确认符合标准的程度，监控标准的有效实施，验收符合标准的产品和过程！
其实刚才我已经把APQP的精髓都讲完了，只是为了保证产品质量绝对满意，所以需要细化APQP，也就是定义每一个大步骤必须做的几件事。这些事情敲定之后，那么质量规划自然也就完成了。
APQP规划就像盖房子。我们从基础开始，按照标准定义一层一层的完成。最后，房子很坚固。
第一步：供应商选择
我们要选择供应商，因为我们要确保供应商有能力和我们一起做项目。一般来说，客户在选择供应商时有两个硬性条件:
1.通过ISO/TS16949或ISO9000-2001的资格认证。在汽车行业，一般都要求通过ISO/TS16949，这也是为什么IATF16949转让后，很多公司都抢着送员工去培训，重新准备认证。
2.条件。通过客户风险评估，每个公司都有自己的评估工具，一般侧重于:某个工艺领域或技术领域的经验值，供应商财务状况的风险值，生产系统管理的安全值，质量管理体系的可靠性。
如果在以上两个方面满足了顾客的要求，一般可以列入顾客合格供方名单。进入合格供应商名单后，客户通常要与供应商签订保密协议和战略合作备忘录。签约后，供应商可以等待新项目的投标邀请函。
第二步：供应商定点
完成第一步后，进入合格供应商名单的供应商可以参与新项目的投标。在这一步，客户会邀请几个潜在的供应商投标报价，专业客户会为供应商准备以下资料来指导供应商报价:图纸、特殊特性清单、项目进度、质量和可靠性目标、物流包装要求、禁用物质清单、客户特殊要求等。
专业供应商会全方位阅读客户提供的上述信息，统筹考虑后给出报价。不专业的供应商在这一步会马马虎虎，稀里糊涂，看图纸觉得和某个项目产品很像就报价，价格很低，因为考虑的比较少。& lt如果有这样的供应商，你在解释供应商选择的第一步:产品报价流程管理时，可能漏掉了供应商评估中的一项。此项建议SQE在前期做供应商开发的时候要注意，不要让那些稀里糊涂的供应商成为漏网之鱼！& gt
这时，SQE的作用就发挥出来了。作为SQE，你应该有基本的能力来确认供应商已经考虑了客户的所有要求。不能只看一个价格。这其实是APQP的核心思想。
对于一个产品，选择三个供应商并给他们相同的报价信息，然后报价A为100，B为105，C为65。采购C的眼睛是雪亮的，但小心如SQE:可能供应商真的没看懂你的图纸！
APQP的目的不是平衡各部门。互相帮助是APQP的宗旨，因为采购可能会因为价格而在不经意间忽略质量。这时，SQE就要叫醒购书:“喂，哥们，你以为孙子C真的看得懂我们的图纸吗？他们真的知道你想买什么吗？”
第三步：选定供应商
至此，经过上述两轮试听和竞标，最终供应商基本敲定。一般是一家公司。当然，如果项目预测量大，会有2-3个采购策略。这就是为什么张三的电池是三星的，李四的电池是比亚迪的。
供应商选定后，客户一般会进行预约函正式通知。任命书不是《让子弹飞》里的几个字那么简单:“兹任命马邦德为中华民国县县长，X年，X月”，而是包含了项目技术文件的冷冻版，质量目标的定义，物流协议，产品生命周期预测，工装费用，产品质保期，索赔要求，每年减少计划(这些都是供应商最讨厌的条款)。。。
如果供应商拿到客户的任命书，就会启动项目。首先，在这个阶段，双方要对图纸进行一轮设计审核。逐一确认图纸设计的特点。供应商如何保证这些特征或尺寸？供应商会给出答案。一般来说，如果R&D和SQE能够根据他们的经验确认供应商的担保能力，那么通过。如果双方有分歧，那么我们将进行深入的会谈。供应商必须让R&D和SQE相信他们能够保证功能质量要求。如果供应商说某个特性不能保证，根据经验能达到什么状态，这个阶段还是有和客户协商的余地的。双方可以做出让步，签署偏差或更新图纸。如果R&D确认特性没有偏差，供应商应提供整改计划:购买设备或增加工序等。
同时，对于一些外资企业来说，他们在这个阶段要做的事情100%是物料替代。尤其是钢材，一般供应商还是希望在满足性能要求的前提下，用国产钢材替代。毕竟会便宜，买起来也方便。
第四步：产品的开发
到了这一步，供应商应该已经开软模了。当然也有供应商比较有信心，直接开硬模是可以接受的。总而言之，到了这一步，我们已经看到了产品的雏形；由于国内供应商都是图纸和加工，他们没有设计能力，所以这里的原型实际上就是我们通常所说的出模样品<
如果你采购的产品是供应商自己设计的，那么这个原型样品应该就是俗称的初样。在指示供应商更新设计之前，您需要确认原型样品的匹配。
在这一步中，根据供应商的经验和能力，要求供应商开发初始版本的FMEA、工艺流程图、控制计划和产品可追溯性方案。同时，在这个过程中，如果有好的设计建议:既能使供应商方便制造又不影响客户产品的功能和性能，还能向客户建议设计变更。
第五步：过程开发
第五步和第四步的转折点是OTS样本的批准。如果客户批准了供应商的OTS样品报告，就宣布供应商可以进入生产过程的开发。也就是说，霉菌是可以冷冻的，我们不需要修修补补。
有朋友会问，是不是说供应商的OTS报告全尺寸合格，客户就认可OTS了？事实上，这个问题也是困扰许多SQE及其项目工程师的问题。我可以告诉你:没有！
所谓的客户对供应商的OTS报告的认可意味着当前的OTS样品是可接受的。虽然偏离了绘图标准，但没有客户使用和功能风险。当然，如果有一些不合格的特性影响了产品的使用，客户是绝对不会给你签这个OTS报告的。
在流程开发中，供应商需要做的就是提交OTS全尺寸报告供客户签字批准。研发时，内部更新PFMEA，控制计划，流程图等文件，并编制作业指导书，根据指导书培训工人，冻结产品测试计划，培训测试人员做R & R，识别下一级的子供应商，根据模具情况制定模具的维修计划，做工艺的PPK验证。
在所有产品准备就绪并合格后，供应商进行试生产。确认没有问题后，可以邀请SQE对供应商进行过程审核和产能核算Run@Rate。
如果SQE的过程审核和Run@rate没有问题，那么可以将PPAP样品、全尺寸报告和PPAP包发送给客户进行验证。
第六步：客户认可
这一步是客户的工作最多，供应商唯一要做的就是等客户给供应商签PSW，但是签PSW相对比较难。一些客户规定负责的SQE应该由供应商签字，而另一些客户规定应该由质量经理签字。因为客户必须进行试运行和装配，他们还必须对装配进行功能验证。如果都结束了，他们一般会给供应商签PSW，宣布产品进入SOP。但是很多客户会因为很多原因拖出来，我就不多说了。我说的全是眼泪！
第七阶段：生产次品遏制
一般来说，客户宣布量产后，会要求供应商进行至少3个月的CSL1或GP12一级控制交付，也就是说，供应商要在生产线末端进行全检，然后交付给客户。期间，我们应不断向客户报告全检结果。如果三个月内质量稳定，一般客户会宣布取消进入第八阶段。
第八阶段：量产和持续改进
批量生产。在这个阶段，供应商只需要根据客户的订单按时交货。保质保量准时，就是我们说的QCD达标。别给SQE惹麻烦！
同时，供应商可以不断改进，因为别忘了，你还有年减的压力吗？所以一定要把持续改进作为你节约成本的有效途径之一！
这是APQP的基本开发步骤。我已经根据我的经验分享给你了。希望你能弥补不足，也希望每一个SQE都能在APQP的指导下顺利获批。(当然顺利的项目很少，所以不要着急，加油)
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